2017年4月5日，惠达卫浴在上交所A股上市，成为行业首家主板上市企业。惠达卫浴股份有限公司总裁王彦庆在上市仪式上宣布，要在智能与生态两个领域打造核心竞争力，将惠达卫浴打造成世界级整体卫浴家居企业。

业内人士再清楚不过：成为世界领先，意味着要与国际巨头在全球范围内竞争。在长达百余年的国际品牌面前，有着35年历史的惠达卫浴如何弯道超车?一向低调的王彦庆其实已经在全球市场、产业拓展、人才战略等方面悄悄完成布局。

进入2017年，惠达卫浴(前身黄各庄陶瓷厂)跨入35岁华诞。人说10年磨一剑，惠达卫浴35年磨出的成果比利剑更为夺目：数年前就已成为“中国卫生陶瓷行业标志性品牌”，连续14次跻身中国最具价值品牌榜，品牌价值居行业前列，牢牢占据着综合卫浴市场龙头位置。

中国企业界有璀璨明星也有稍纵即逝的流星，从不乏传奇故事。唐山市黄各庄镇一家普通陶瓷作坊，成长为今天名闻遐迩的知名综合卫浴品牌、行业首家主板上市企业，多年持续成长的过程一定伴随着持续的创新能力、快速响应市场的应变能力、渠道掌控能力、以及随着企业规模扩大而具备的经营与管理变革能力……而这都无一例外地考验着一个并不满足于“守成”、与父辈一起创业的创二代王彦庆。

惠达卫浴股份有限公司总裁王彦庆先生

2008年，刚刚全面接手惠达的王彦庆，就遇到了因金融危机影响而“订单锐减一半，1/3生产线面临停产”的局面。他果断采取“保本增加订单，调整外销结构降低风险，跟进国家重点工程项目”的措施，只用一年的时间便成功化解，转危为机。

《大学》中说：定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。阳明先生说：人须在事上磨，方能立得住，方能静亦定、动亦定。顶级的经营者总有着超众的战略定力，每临大事有静气，低调务实却又极具创新意识的王彦庆，正是如此。如一个围棋高手，有很强的大局观、平衡观、战略观，为这家卫浴航母掌舵、领航。

马桶背后的棋局

——惠达的“纵横”战略

惠达卫浴自1995年起，卫生陶瓷的产量就长期居世界前列，创新的产品和优越的品质让惠达卫浴赢得了全球口碑的同时，也让外界对惠达卫浴的联想等同于马桶，惠达卫浴在卫生陶瓷领域有口皆碑。

按照王彦庆的战略规划和产业布局，在保持卫生陶瓷领先的基础上，惠达将自身定位为“以设计为核心的综合卫浴整体家居解决方案提供商”。只有看透在产业模式上的整个布局，才能理解惠达的战略。

在产业链端，惠达以卫浴空间为原点，从卫生陶瓷、浴室家具逐步延伸到瓷砖、五金配件、浴缸浴房、定制淋浴房等涵盖整体卫浴空间品类。为此，惠达建设了亚洲第一大规模的现代化卫浴家居生产基地——惠达国际家居园，为未来的快速发展布局好产能基础。此外，从2010年开始，惠达更投入大量人力、物力、财力进行工厂、设备改造。

在行业普遍采取保守型策略收缩规模和降低成本时候，惠达却反其道而行大手笔出击，王彦庆认为：“在行业内，大家普遍给予惠达卫浴的评价是稳健，包括早几年整个市场大的环境相对比较好的时候，但是做企业的核心就是需要具有相对长远的战略眼光和规划。基于市场对家居一体化需求，惠达正在从卫生陶瓷企业转型为综合卫浴企业，产品线需要不断扩大和丰富;未来，惠达将以卫浴产品为核心，向综合家居企业全面转型，这就需要快速的成长战略来支撑整个企业的成长。现在看来当期投入确实很大，但往后看，这个投入回报一定是很高的”。

信心源自于高标准。“我们这个新工厂，30年都不用再改造，因为我们是按世界一流的标准建设。最重要的是节能，一条窑的产量是原有三条窑的总产量，但却只消耗三条窑一半的燃气。而机械化、自动化运作，则极大提升效率。”王彦庆介绍说。

不只限于在产业“横向”发力，在“纵向”上，惠达已走在行业前面，构建家居行业全新生态圈。早在2009年，惠达卫浴发起成立宜居中国联盟，得到了相关政府部门、行业协会、研究机构及媒体的大力支持。成立至今，已在全国各地举办宜居中国论坛上百场，参与企业上千家，成功打造了地产与家居建材企业的合作交流平台，推动了中国住宅产业化的发展。

在此基础上，与住建部住宅产业化中心组建的宜居中国住宅产业化与绿色发展联盟，成为地产、文旅、养老产业上下游企业合作交流的重要平台。而惠达卫浴在这个过程中，也得到不断的提升和进步，积累了丰富的住宅产业化经验和技术，被住房和城乡建设部批准为行业首个国家住宅产业化基地企业。

2017年4月27日，惠达卫浴发起宜居中国智库，王彦庆此时又多了一个身份——宜居中国智库理事长。王彦庆认为，在新的大变革时代，大宜居、大文旅、全装修是时代的主旋律。他强调，“中国家居产业有4万亿的市场，一家企业单打独斗的影响力是有限的，只有建立一个共享平台，让国内泛家居产业链上的相关上下游企业共同为中国家居业发力，才能更好服务市场”。

目前，包括海尔集团、清华大学建筑设计研究院等在内的首批18家企业和机构正式成为宜居中国智库战略合作伙伴。王彦庆表示，惠达成立宜居中国智库的设想，就是为了推动宜居中国事业，与战略合作伙伴建立更加密切的合作关系，搭建全装修产业链合作平台，构建多赢的生态圈。

三大战略转型

——全球化“内外”兼修

自2008年特别是进入经济新常态以来，惠达经历了数次市场环境大变化，却总能变中求生，不断壮大，这与王彦庆参与和主导的三次战略转型紧密相关。而这三次战略转型影响却极为深远，为惠达带来了宝贵的黄金发展期。

惠达的第一次战略转型是由外销主导型向内销主导型转型，国内市场实现独立化运营，从此实现了内外并举，资源协调。

惠达原本是外销导向型企业，2005年才开始回归国内市场，如本文在开篇所提到的，2008年实现了内外销并举。令王彦庆欣慰的是，转型后惠达品牌在国内市场被消费者广为熟悉。2008年的奥运会、2010年的世博会、深圳的大运会，都是选用了惠达的产品。

不仅如此，国内市场的品牌、产品、渠道在企业内与国际业务共享，为惠达外销带来新的动力。尽管近几年国际经济低迷影响行业，但惠达外销仍让保持快速增长，其中自主品牌的增速超过30%。

2010年，面对中国新的经济环境，王彦庆极具前瞻性的提出“五大转型，六大升级”策略，系统提升惠达，推动了惠达由制造主导型向营销服务型转型的第二次战略转型。

“五大转型，即经营理念，从价格营销向价值营销转变;品牌战略，从行业品牌向消费者品牌转变;渠道战略，从粗放经营向深度营销转变;产业模式，从单一陶瓷卫浴制造商向以设计为核心的整体家居解决方案提供商转变;商业模式，从传统思维向互联网思维转变。六大升级，则指生产规模升级、产品研发升级、质量管理升级、渠道模式升级、客户服务升级，以及品牌形象升级。”王彦庆介绍说。

惠达开始以二级市场为支点加大终端布局，并从2012年开始采取从粗放经营向深度营销转型的渠道战略来提升整个渠道的能力，进行系统的品牌运作，惠达启动了国内终端的升级改造，在VI系统、品牌表现、专卖店升级改造、终端营销上做了大量工作，逐步从以工程为主，转变为工程、零售均衡发展。

“以前工程业务占国内销售的70%，经过这几年发展，正好反过来，零售占65%左右了。这样一来，市场的活力，品牌的知名度都在提升。”王彦庆说，目前惠达有近3000多个专卖店，在营销深度上，惠达会进一步往上走，在一线城市建高端体验店，扩大高端市场占有率;往下则以“水保姆”系列产品下沉到乡镇市场，抢夺国家城镇化建设市场蛋糕。而与此对应的客户服务、品牌形象等方面也会相应升级。

对于新兴的电子商务渠道，惠达也早在2009年便开始布局。一方面与几大电商平台建立合作，另一方面建立惠达独有的O2O模式，把整个平台嫁接到经销商渠道，通过这一创新举措，惠达电商实现了爆发式增长。在2016年天猫双11活动销售7336万元居行业前列，其中，智能马桶HDE3001G单品销量突破10000台，销量一举超过日韩流行的分体式智能马桶，居行业第一。

至此，惠达拥有零售、电商、定制、互联网家装、全装修等所有主流销售渠道及新兴渠道，一个线上与线下互融的立体营销网络已然搭建而成。

在国际市场，2014年，王彦庆为惠达卫浴确立了“深耕国内市场，海外市场再出发”的经营战略，开启了全球化经营升级之路：海外业务由传统代理经营向品牌专营店运营转变;从传统销售型向自主品牌经营型转变。加大力度在马来西亚、印度、韩国、希腊等国际市场输出自有品牌产品。目前，惠达海外市场自主品牌每年以30%的速度增长，国家出口援建工程更是大部分采用惠达品牌产品。

国外买家对中国陶瓷产品有档次低下、技术落后以及价格倾销的偏见，而惠达卫浴坚持品牌输出、坚持出口高品质产品，彻底扭转了这些刻板印象。这一示范效应使得不少国内企业开始反思和摒弃以往单纯依靠低价竞争的模式。“这也算是对行业的贡献吧!”

对于未来，王彦庆的判断是智能家居将进一步普及。惠达要成为智能卫浴和智能家居的引领者，不断提高市场占有率，不断强化研发力量。“不仅与深圳麦格米特成立联合实验室，与国际企业进一步合作，掌握核心技术。此外在惠达未来的发展中，“生态卫浴”即是企业技术创新的主要方向，也是立争把惠达打造成世界级卫浴企业所践行的社会责任。”

“惠达的第三次转型是从传统企业向智慧生态型转型，全力拥抱互联网、物联网和工业4.0时代，也是惠达正在进行和未来的发展方向。”王彦庆说。

创新组织、人才模式

——人才的“跨界”职业化

在第二次战略转型中，王彦庆大胆重组营销市场团队，引进跨行业人才，真正搭建起营销、产品设计和研发、服务三驾马车。

2012年起，王彦庆陆续邀请杜国锋、Raymond等跨行业精英加盟惠达卫浴。现任惠达卫浴董事、副总裁的杜国锋曾在知名家电企业、灯具龙头企业负责营销12年。现惠达供应链负责人Raymond长期在跨国企业担任供应链管理一职，在生产管理、采购供应链等领域独具建树，他将在推动惠达在供应链管理和信息化方面扮演重要角色。现产品研发中心总监魏巍、服务部总监陈凯也是王彦庆分别从国内顶级设计公司、海尔引进的。

都是业内负有盛名，经验丰富的“老将”，他们为什么愿意来到唐山黄各庄这个北方小镇?王彦庆的答案是:平台，提供足够的空间让想做事业的人去发挥。

对于职业化经理人团队和本土化团队的融合，杜国锋表示，王彦庆以及惠达团队有着极大的包容心。杜国锋认为，吃苦耐劳是惠达本土团队的特点，但是职业化经理人团队在市场有资源，专业化，与本土团队形成互补，因而整个团队非常的融洽。

”人与人之间，大家资源共享，都能够为对方创造价值，自然就能够走在一起。”王彦庆强调，通过职业经理人团队在企业运营管理方面给惠达带来改变，并以其相对职业化的方式激发整个组织活力，最终要实现的是惠达卫浴组织的职业化，这一步正在逐步实现。

为加速实施全球化战略及企业全面职业化管理，王彦庆2017年又从上海请来了飞利浦照明原中国工程总监、原雷士照明常务副总裁殷慷，殷慷拥有12年飞利浦跨国公司管理经验，20多年资深的泛家居从业背景尤其是B2B领域丰富的行业经历。加盟惠达卫浴后，必将为惠达卫浴对接国际市场、全球化运营经验及商用领域的拓展，对惠达卫浴的战略转型将带来巨大价值。

在组织运营上，王彦庆大刀阔斧地实施组织创新。在保持唐山生产、财务、物流的总部核心功能，改进提升生产制造系统、营销管理中心、服务中心业务职能基础上，惠达卫浴在北京设立创新中心，提升企业产品研发、设计、互联网营销及新业务拓展能力;在佛山设立营销中心，提升市场推广、品牌建设、零售渠道的专业能力。形成唐山总部、北京创新中心、佛山营销中心”一大总部两大中心”的布局。