YING(鹰卫浴品牌)创立于1994年，是国内历史最悠久、最具实力的卫浴品牌之一。成立以来，鹰卫浴一直秉承则会“关爱用户、关爱合作伙伴、关爱我们的生存环境”的企业理念，这种理念必定与其管理者的个人信念息息相关。出生于福建的邱喆阊，理智、敏锐、激情、真诚，三十出头，却完成了众多角色的转换。从昔日的普通职员到今日的企业高管，从福建到广东，从私企到外企，邱喆阊从容地演绎着角色之间的转换，地域之间的转换，圈子之间的转换，面对着市场的诡异变幻，他坦言：只有企业真正地强大了，才能笑看云卷云舒，静听花开花落。他在微博里有一句这样的话：Talking the talk is not as good as walking the walk，喊破嗓子不如甩开膀子。

记者：邱总您好!您之前一直深耕于福建卫浴企业，您觉得福建的卫浴企业跟广东的卫浴企业有哪些差异?

邱喆阊：广东和福建这两个地方的经营管理模式有各自的特色。福建企业的纪律性与执行力相较广东的企业会更强一些，应变能力反应快、调整效率高，并对真实可行的事情能迅速做出判断与执行，容易切入市场的需求点进行部署。相比之下，广东企业的反应与调整速度相对缓慢一些，因为广东的企业起步比较早，受到很多传统的管理机制约束，要打破与改变多年沉淀的传统壁垒，还是需要一个相对漫长的过程。其次，福建的企业基本上以工厂为主，吃、住、行等生活节点都跟工厂的息息相融，而广东企业是以写字楼上班的形式，工作以外的时间与空间都比较自由个体化。而福建这种工厂式的企业，内部管理更能集中一体化，在创造力、执行力与凝聚力方面相对会更强。虽然现在两地人才对流贯通，但双方的变动都需要一定的适应的时间和空间。

广东和福建这两个地区都赶上了建材行业的发展时期。由于两地的产品主体系统不一样，导致两方产生的各种差异化。广东的企业在品牌与产品上一直保持在行业的领先地位，而在营销模式和周转流程上，福建的企业相对做得超前一些。从2008年开始，整体家居成为消费的趋势主流，迫使福建与广东两个地区的企业进行升级转型。福建的企业在五金水暖的基础上开始配套陶瓷洁具产品，而广东的企业开始整合五金水暖产品，以前是泾渭分明，现在是基本上都已经融为一体。

记者：您在管理方面会不会将福建的管理模式融入鹰卫浴?

邱喆阊：在鹰卫浴的管理方面暂时不会有太大的变革，但在细节上分工会更加明确，比如将部门的工作、个人的工作、公司的责任、各事业部职权、经销商职责都会进一步细化和明确。一切的变更都以市场需求为导向，我们卫浴行业关注度比较低，但是最终的落脚点还是要回归到产品、服务和导购上，实事求是地让消费者获得效益。另外，在市场的不断竞争中，虚、大、假的品牌会从这个行业中慢慢退出。鹰卫浴(鹰卫浴怎么样? 加盟 投诉)拥有强大的生产工厂，并且不断研发与生产出各种高质量的卫浴产品。下一步是让市场部加大产品在市场上的品牌推广力度，将专卖店的档次定位更高更清晰，打造更成熟的店面导购系统。真真正正地回归到的明确分工，从“点”做起，从细节抓起。

记者：针对鹰卫浴目前的发展状态，您觉得哪些地方急需提升?

邱喆阊：鹰卫浴的活跃度相较其他企业是相对欠缺，在目前来说，鹰卫浴需要提升的地方主要有两方面：第一是产品，第二是市场推广。要在市场推广上增加品牌的曝光率，提高网点的布建;整个工厂的服务系统的运作，更多的是要快速反应及时解决经销商的困扰，解决好售后跟踪等细节问题。目前我们很多卫浴产品虽然已经“下市”，但是只要有消费者在用，鹰卫浴就会提供相应的售后服务。

我们现在讲的正能量，自我检讨其实是传播正能量的一种。没有一个厂家是十全十美的，现在对鹰卫浴要求是责任的承担，该我们去承担负责任的一个都不能推脱，将工厂研发问题、销售的问题、售后的问题，公司的产品问题认真落实下去。一切明确职责、化繁为简，我们要做的工作，就是将品牌的知名度提高，为合作伙伴提供充足的“＊＊＊＊”等精良武器，提供相应的专业培训，让经销商把握住核心销售，获得实在的利益。

记者：卫浴行业在当前面对行业“洗牌”，在这样的大环境下，鹰卫浴该如何竞争并抢占市场份额?

邱喆阊：这几年行业内外都在说“洗牌”二字，我认为洗牌不只是洗工厂的牌，更多的是洗经销商的牌。对于工厂来说，我相信大部分的厂家90%的销量都是以经销商的形式在运营，极少数地方是出现工厂直营或办事处直营的情况。这两年建材行业市场不稳定，投资费用高，要找一个地级市的代理，花费几十万是可以找到，但是后续的产品投资费用过高，房租、装修、员工福利、仓库物流、交际费用、推广这些费用的增加，随之对于投资这行业的选择要求越来越高。在这个行业深耕多年的“巨头”，对于单一的建材产品已经不感兴趣，因为他们觉得单一的品牌已经满足不了个人企业的发展，甚至很多实力雄厚的经销商已经想退出这个行业，经营其他投资。接下来两三年是对招商进行“洗牌”，经销商这个“牌”洗完之后，工厂的“牌”就自然而然地尘埃落定了。

中国的市场很大，企业要通过良性竞争，相互促进、共同进步，朝科技、时尚、品质，符合消费者实际需求的方向打造品牌，逐步淘汰掉不良的、低劣的产品，用不同的品牌理念，各自的营销手法，区分市场，赢取属于自己的市场份额。

记者：今年在扶持经销商这方面，鹰卫浴会有哪些动作?

邱喆阊：这是今年我们的重点工作之一，我们会在原有的经销商基础上新增加一批经销商。同时我们设定了活动策划组、市场开发组，还有很多针对个案的幕后小组，通过专业培训、现场工作指导等方式协助经销商开展活动。乐家集团有很多优势：品牌历史悠久、稳定，以及成熟的外资企业背景;有着良好的上升空间与机制;所以有利于现在我们培养一支精英团队来协助经销商做大做强。这二十年以来我们创造出中国很多的经销商神话，十几年前，鹰卫浴局部的经销商能做到三四千万，那是一个不敢想象的年代，他们很早就赚到了卫浴的第一桶金。但现在他们像中国所有的企业一样，面临着抉择，他们已经做到一定的程度，不愿意再继续下去，他们的第二代又不愿意接手，所以只能慢慢地退出这个行业，将他们的资产转移。对他们来说，现在已经过了他们敛财的黄金时段，他们已经不愿意花费太多的心思去从事服务的行业。现在我们所面临的问题是经销商的断层，所以现在我们要不断地挖掘并扶持培养优质经销商，挖掘他们的潜力，并整合优势资源，扶持他们做大做强。

2013是我们的“活动年”、“品牌年”，我们各个活动小组都已经积极行动起来，“315”、“五一”等活动节点他们都已经和多个城市经销商相互配合，把活动开展起来，成效初显;“拓疆行动”小组也如火如荼的进行中，多个地级市意向客户正在洽谈中，很快达成合作。少说多做、迅速反应、及时出击是我们提高工作效率的关键。

记者：对于2013年的市场整体环境您有哪些看法?对工程方面又有哪些愿景?

邱喆阊：我觉得2013年的市场环境并没有很好地转变。目前国家对房产还保持打压的措施，房地产跟我们行业息息相关，整个行业已经进入混乱期。现在全中国卫浴企业数目已经超过两万多家，大家都想在这一轮的混战中存活下来，都会使用不同的举措。厂家不计成本的进行市场推广，来抵触市场的增值;经销商就开始做后路的选择，已经赚到钱的经销商就选择一些稳定的投资，“国五条”出来以后就不再购买住宅，而是改为投资店面、写字楼、加盟连锁的酒店，把原本要投入行业的这些钱抽取出来经营个人的产业，越来越少的人选择卫浴行业。

但是对于工程方面，我还是保持乐观的态度。对于新一届的＊＊＊＊的工作，我充满信心。因为新一届的政府比较务实，对工程质量的要求比较高，因此对品牌产品质量的要求也相对较高。以前有一些杂牌可以通过关系，就能把产品卖到很高的价格，拿到中间丰厚的回扣。但是这两年社会的监察力度得到很大提高，虽然这种状况不能一蹴而就改变，但经过三五年，相信这个行业以后会逐渐好转。品牌的实力和产品的品质会决定工程领域的市场份额，好的产品能得到好的发展空间和合适的价格。我相信工程这方面会跟零售形成差不多的局面，以质量决胜市场。

记者：鹰卫浴今年的产品研发和创新的核心在哪些方面?

邱喆阊：我们的核心是大件产品，这是鹰卫浴二十年来一直围绕的主题，也是我们最核心的技术。鹰卫浴马桶的冲洗的功能与节水功能都是首屈一指的，鹰卫浴的超节水座便器拥有“3.1.45”功能，即在3秒钟的时间内，以4.5升的水迅速冲净1公斤的粪便。我看到很多工厂不断赋予马桶各样的附加功能，但是我觉得这些暂时都不符合中国老百姓使用的，我们的终极目标是把马桶最强大最根本的功能不断升级，用最少的水把杂物充干净、静音除臭。赋予马桶的功能越多，它出问题的几率也会随之增多，我们要做的是将马桶真正的核心价值不断地提炼，而不是盲目赋予产品的过多附加功能。

记者：2012年浴室柜单品成为行业里整体增长率最快的产品，鹰卫浴的浴室柜会有哪些新的设计理念?

邱喆阊：鹰卫浴现在有包括国内外的三大设计师团队。乐家集团里的很多资源都可以互用，国外的设计师基本上由意大利和德国的设计师构成，包括乐家前端的设计师资源，鹰卫浴每年都会设计两到三款具有代表性的产品。因为我们主要是以中国消费者群体为主，欧美式浴室柜与中国消费者的需求还是有本质上的区别。欧美的卫生间空间很大，他们要求整体的浴室配套有传统的独特风格，对浴室柜、浴缸等浴间家私整体要求较高。而中国的浴间的空间很小，要像欧美的消费者那样把整套的浴室家私搬到小小的卫生间里很难实现。目前在中国，能拥有200百平米别墅的消费者并不是主流，鹰卫浴在中国的定位是中高端卫浴品牌，生产的是符合大众化消费产品，并不是只服务于少数人的小众品牌。所以鹰卫浴在浴室柜设计与选样上，只会保留20%-30%产品蕴含个性化的时代创新元素，60%-70%产品是迎合中国目前的卫生间主流形式。根据不同的客户需求不断提高与完善浴室柜的实用功能，以设计智慧实现小空间大容量，生产跟中高端消费需求相一致的产品。（来源：中洁网）