8月23日，有报道称，华为在内部发布了《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。

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华为创始人任正非在文中表示：

全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。文章核心强调了要追求利润，此外，对于非盈利业务的奖金等也有一些调整。

任正非在文章里谈道：“我们对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍，有质量地活下来，每个业务都要去认真执行。我们要先想办法度过这三年艰难时期，‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。”

他提到，明年的预算要保持合理节奏，‍现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来。

同时，业务层面，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。‍‍数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。‍智能汽车解决方案要加强商业闭环，研发要走模块化的道路，‍‍聚焦在几个关键部件作出竞争力。‍

他还表示，财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，“我们要自己创造财富，保持盈利能力，保持运营现金，自己养活自己。‍”

任正非所说的“把寒气传递给每个人”，其实就是华为骨子里的危机意识，尤其是近几年，公司一直强调要有质量地活下来。在面临多方挑战下，目前聚焦在数字化和智能化的大赛道。近年来，华为聚焦主航道、探索新业务模式、讲求实际利润、持续招揽人才、发债融资等等，都是在储备“粮食”度过挑战时期。

任正非主要观点：

未来三年有质量的活下去

我们‍‍要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。那么消费能力会有很大幅度下降，‍‍对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。‍

在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。‍

‍‍如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。‍‍

我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，‍‍所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，‍‍首先要活下来，活下来就有未来。‍

盲目投资的业务要收缩或关闭2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。

‍‍全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，‍‍继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，‍‍一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，‍‍挂在上面搭车的项目都要摘出来。我们是建基础信息平台，‍‍更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。‍‍现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。‍

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，‍‍我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想。‍

坚持实事求是，在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，‍‍现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，‍‍研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。

让寒气传递到每个人夯实责任，‍‍奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。‍‍

第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，‍‍经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。‍

‍第二，各责任中心签署考核责任书，‍‍公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，‍‍但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，‍‍我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，‍‍但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，‍‍前线和机关不一样。‍

‍第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，‍‍绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，‍‍大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。‍‍今年年底利润和现金流多的业务，‍‍奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。‍‍

目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，‍‍军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，‍‍如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。‍‍当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，‍‍但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。

生存危机点上不惜代价投入

质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺‍‍服务专家要具有综合性能力，现在全世界‍‍网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。‍

‍100-1=0，对我们研发来说，‍‍单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，‍‍质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。‍

我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。‍‍过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。‍

‍合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，‍‍从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。‍

(文章来源：特姿卫浴供稿，侵删)