家居入局本地生活市场 需向饿了么学习经验

本地生活市场2019上半年交易规模达到9千亿，巨大的市场空间下，阿里是如何布局本地生活市场的？阿里收购饿了么后，双方补齐了哪些短板？

本地生活服务中，外卖是消费频次最高，触达人群最庞大的市场。2017年和2018年发生了三件大事，改变了整个外卖行业的格局：2017年饿了么收购百度外卖，百度退出外卖市场；2018年，阿里全资收购饿了么，将饿了么与口碑合并，阿里本地生活布局再添一员大将；2018年美团点评上市。从2018年开始，外卖市场，饿了么与美团两大阵营对垒格局形成，且这两大平台都开始逐步接入新零售业务，比如水果生鲜、超市便利店、跑腿代购等。

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外卖成为本地生活重要入口，阿里再添一员猛将

易观发布的报告显示，2019上半年本地生活服务市场线上交易规模为9159.8亿元，其中到店业务交易规模为5572.6亿元，到家业务市场交易规模为3587.2亿元，到家业务占本地生活39.2%，且这一比例在不断提升。餐饮外卖市场占据到家业务八成以上，2019年上半年餐饮外卖市场规模达到了3145亿元。

近万亿的市场规模一定少不了BAT的身影，2006年收购“口碑网”开始，阿里正式进军本地生活服务，此后在旅游、支付、地图、电影、共享单车等多个领域陆续布局。

2018年收购饿了么，是阿里在本地生活的一个重大布局，原因如下：

首先，本地生活是阿里的重要流量入口，外卖业务又是本地生活的重要流量入口，引入外卖市场份额第二大平台饿了么，在与阿里其他核心业务平台实现技术打通后，能够为原有业务带来巨大的流量。

其次，阿里想做到围绕消费者的多场景数字化，外卖是其中的重要场景，能够为阿里本地生活带来新的格局。

第三，虽然阿里主导的菜鸟网络已经是全国领先的智慧物流系统，但在即时配送方面，阿里并没有明显的优势，此次收购后，饿了么官方配送平台蜂鸟配送将补齐阿里这方面的短板。

第四，外卖市场消费频次高，人群基数大，收购饿了么从长远来看能取得很好的财务回报。

根据易观发布的《2019上半年中国本地生活服务行业洞察》，在被阿里收购后，饿了么平台上的活跃商户数从2018年下半年350万户增长至2019年上半年400万户，市场份额从40.2%提升至了43.9%，并与手机淘宝、支付宝两大“超级APP”实现了技术打通，互相引流。在阿里生态下，饿了么逐渐从外卖平台向新零售渗透。

校园市场诞生的“小生意”

2009年成立的饿了么，先后获得过金沙江创投、经纬中国、红杉中国、京东、腾讯等知名投资机构的总计超过二十亿美元的八轮融资，这样频繁的大额融资不免被人认为高举高打、资本驱动。实际上这个占据三千亿外卖市场半壁江山的独角兽起初诞生于非常务实的校园市场“小生意”。

饿了么由上海交通大学的学生张旭豪、康嘉等人创办，当时的大学校园市场几乎空白，已经是头部的美团外卖一直都活跃在白领市场，而创业者也都不愿进军大学校园，主要是因为大学市场平均十几元的客单价与白领市场存在巨大的利润差异，校园市场这块小蛋糕没有得到重视。

这为饿了么提供了良好的生存空间，成立之初饿了么建立了网上订餐平台，本着“极简主义原则”，饿了么网站的界面和功能简单易行，让用户体验到了便利。同时饿了么将对商家的收费模式从“销售额抽成”改为“固定服务年费”，这样一来，交了固定年费后，销量再多，平台都不会从中抽成，商户积极性有很大的提高。

这种同时对B端和C端都很友好的业务模式让饿了么在几年间占领了上海、北京、广州、杭州等城市的高校，到2014年初，饿了么已经成长为拥有200名左右员工，日订单量超过100万的新锐企业，目标客户仍然是客单价10-20元的中低端人群。

而进军白领市场，要从2014年饿了么获得大众点评八千万美元D轮融资说起，通过与大众点评的战略合作，饿了么获得了中高端的餐厅资源和客户资源，此后的一年里，外卖市场建立起了美团外卖、饿了么、百度外卖三足鼎立的初步格局，2017年饿了么收购百度外卖后，饿了么、美团两大巨头垄断市场。

“数字化+生态链”深度整合

巨头竞争会成为行业里的热点话题，蒙牛伊利、格力奥克斯、瑞幸星巴克、美团饿了么等等，总是会被拿来对比分析，尤其在去年被阿里收购后，饿了么打出了“投入30亿元，发动夏季战役”的口号，更是吸引了无数的关注。

我们不应该只看到两家企业头破血流的竞争，却看不到他们联合起来占据96%的市场份额。这两家企业都已经非常成熟，谁也无法撼动对方的头部地位，如果通过价格补贴争夺市场份额，烧钱扩张，只会两败俱伤。

巨头们的竞争越来越理智，大众一直“期待”的价格战并没有到来，饿了么的30亿“夏季战役”，也没有用来进行价格补贴，而是主要用在了对商户的赋能方面，比如优化物流体系、商家服务体系、数字化建设、组织架构提升等。

与口碑整合后，饿了么在阿里生态链下，很多环节都实现了能效的提升。依托阿里的数字化技术，物流配送智能调度的效率有所提升；商家能够获得流量、配送、供应链、SaaS、金融等多方面服务；手机淘宝、支付宝都与饿了么平台实现了技术打通，饿了么获得了更精准庞大的流量。

除原有业务能效提升之外，阿里的新零售基因也逐渐嫁接给饿了么，饿了么开始在新零售方面做出尝试，例如饿了么快闪店，饿了么无人货架，饿了么APP内实现了7-11、屈臣氏、星巴克等商户入驻。

总结：上述内容总结下来一共有三个观点：

1、本地生活市场仅半年交易规模达到9千亿，市场空间巨大，前景可观。

2、饿了么从小市场切入，获得了早期的良好发展态势，后又抓住时机，借着大众点评进入中高端市场。

3、“数字化+生态”成为核心竞争力，科技的力量不容忽视。

就以上三个观点，我们为家居业内人士提供了一些发展建议。

家居入局本地生活市场，客户评价公开透明

作为本地生活的一大入口，大众点评已经开设了家居家装板块，这为消费者增加了新的信息渠道，也为家居企业带来了新的线上流量入口，与此同时，家居企业正在面临更严峻的挑战。

原因是大众点评里的评价是完全由消费者控制的公开评价。对餐饮、娱乐等商户来说，评价对于消费决策的影响比较弱，一方面是客流量大评价多，成千上万条评价中，出现几百条差评可能不会引起消费者的注意；另一方面，餐饮娱乐是低客单价消费，消费者即使看到有差评可能也会被好奇心驱使去亲自尝试。

而大众点评里的家居板块，尤其是定制和装修业务最多只有几百条评价，客单价在几万元到几十万元不等，在这种情况下，消费者首先会阅读大量的评价，这其中有一条评价涉及到质量问题，消费者的消费意愿就会大大降低。此外，有了这个发声渠道，那些曾经投诉无门的消费者也愿意评论，写下自己的经历，这对于商家的转化率可能是致命性的打击。

除了大众点评外，其他本地生活平台也大多有评论功能，这就倒逼企业的产品质量、服务态度、服务细节、价格透明等多个维度都要保证客户的良好体验。

“小市场+大格局”的企业更容易成功

从校园里跑出来的饿了么，切中的是一个大学生这样一个人群细分、客单价较低的市场。这里需要解释的是，饿了么成立时是PC互联网时代，智能手机没有大规模普及，APP的应用并不广泛，并且大学生的消费能力也比较低，如今大学生外卖市场早已不是一个小市场。

家居企业也应该深谙这个道理，能力有限，必须集中精力做最擅长的事情。成品家居、定制家居、整装、精装、供应链、装配式等都是完全不同的业务，每一种业务背后的设计、研发、生产、物流都具有不可复制性。每种业务服务的不同人群背后也有不同的产品设计思路、宣传推广思路、营销定价思路等等。

即便是头部企业欧派，“整装大家居”之路也遭到不少品控的质疑，中小型企业更加没有实力做整合，所以切入细分领域的细分人群才能做到产品细节和服务细节双保证。

瞄准小市场的同时，企业家的思维不能局限于只做好小市场，饿了么的创始人张旭豪曾在接受媒体采访时谈论到自己2011年A轮融资时的考量：

2011年有很多投资人找我们，但是我们自己是有选择标准的。“饿了么”是一个互联网项目，未来可能在海外上市，因此我们更偏向于美元的基金。

由此可以看出，早在A轮融资时，创始人就思考到了自己未来上市的场景。家居企业家们也应该树立远大的目标，建立行业格局，不能故步自封，随波逐流的发展。

科技助力家居行业匀速慢跑

即使目前看来科技变革家居行业的力量并不明显，但亿欧家居近日接触到的业内创始人和投资人都多次表示过科技对未来家居行业的变革。

从毛坯房到入住，要经过水电暖木瓦油等基础装修、设计师设计、吊顶地板橱柜等硬装、家具软装等流程，涉及的项目繁复，人员众多，由此装修的沟通成本高，沟通效率低，整合难度大。

通过科技手段，将营销获客、报价、设计、装修、客服、售后等过程全部数字化。尤其是装修过程，由设计师主导装修，将每一个产品和流程细节数据化存入系统，每一个装修工人根据系统数据施工，既能提高工作效率，又能减少装修对工人经验的依赖。

在家居“慢”行业，真正通过科技变革的企业少之又少，传统老板们和经销商们仍然过多的依赖人工，科技变革需要全行业从业者和消费者的共同观念上的转变。

总结：阿里收购饿了么后，在数字化、生态协同、新零售等方面都给饿了么带来了新鲜血液，帮助饿了么步上新台阶，与腾讯投资的美团站在了同一竞争维度。现在，两家企业的竞争从抢占用户逐渐转向更加理智的业务升级、系统优化等自身建设，头部企业的良性发展能够为行业带来示范效应，竞争压力下也能够倒逼企业自身居安思危，时刻保持警醒。

家居“大行业，小企业”的现状下，竞争虽然没有外卖行业的针锋相对，但仍然需要保持正向的发展态势，从细分领域的细分人群切入市场，用科技武装头脑，助力行业发展。

(文章来源：亿欧网，侵删)